线束企业生产计划管理10篇

线束企业生产计划管理10篇线束企业生产计划管理　生产部生产计划流程图　单位名称　流程名称生产计划流程图层　次1概　要公司生产计划的制定和执行单位董事长总工生产技术部供销部贸易部各生产下面是小编为大家整理的线束企业生产计划管理10篇,供大家参考。

篇一：线束企业生产计划管理

部生产计划流程图

　单位名称

　流程名称 生产计划流程图 层

　 次 1 概

　 要 公司生产计划的制定和执行 单位 董事长 总工 生产技术部 供销部 贸易部 各生产单位 1

　 2 3 4

　 5

　 6 7 8 9 10 11 生产技术部 2010—10--10

　 开始 签字 审定 审批 审批 制定年度 生产计划 年度销售

　 计划 审定 汇总订单用料 生产过程

　 调度 汇总、 分析

　统计报表 分解为单位 月 份计划 分解为单位季度计划 生产总结

　 报告 结束 原材料采购

　产品入库 季度销售 计划 月销售计划 组织生产 编制计划

　 报表 生产用料

　 计划 审批

　 出柜

　（二）

　企业生产计划管理标准

　任务 名称

　节点

　任务程序、 重点及标准

　时限

　相关资料

　 制定 年度 生产 计划

　 C2 程序

　一、 《公司 发展战略规划》

　二、《公司年度 销售计划》

　三、《公司年度 生产计划》

　☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开年度生产计划会议， 根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和年度销售计划， 制定当年的生产计划 3 个工作日内 ☆报生产总监审核， 生产总监应提出自己的意见和建议 1 个工作日内 ☆报公司总裁审批 即时 重点

　☆制定年度生产计划的过程

　标准

　☆控制产销平衡， 各生产单位产量平衡、 品种齐全， 符合客户要求

　 分解 季度 生产 计划

　 C3 程序

　 一、《公司季度 销售计划》

　二、《公司季度

　 生产计划》

　☆年度生产计划经总裁批准后， 由生产部组织下属各生产单位负责人召开季度生产计划会议， 按照季度销售计划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计划 1 个工作日内 ☆每季度一次季度生产计划会议

　重点

　☆生产任务按品种、 规格、 数量进行分解

　标准

　☆控制产销平衡， 填写生产计划统计报表

　 制定 月 度 生产 计划 C4 程序

　 一、《公司月 度

　 销售计划》

　二、《公司月 度

　 生产计划》

　☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计划会议， 按照月 度销售计划要求制定各子公司月 度生产计划 2 个工作日内 ☆每月 召开一次月 度生产计划会议

　重点

　☆制定月 度各子公司的生产作业计划

　标准

　☆生产计划与设备维护、 质量、 安全、 环保、资源等各种计划同时下达

　汇总 原材 料使 用计 划

　C5 程序

　 一、《用料计划单》

　二、《生产部用料汇

　 总单》

　☆各下属生产单位向生产部上报生产用料的品种、 数量、 质量等计划 一个工作日内 ☆生产部汇总各下属生产单位用料计划 一个工作日内 ☆报财务部进行费用审核 一个工作日内 ☆根据购买额度及公司的审批权限， 报生产总监或公司总裁审批 一个工作日内 ☆计划批准后， 由生产部统一报供应部， 准备生产用原材料 一个工作日内 重点

　☆生产用料的汇总、 核实

　标准

　☆填写采购原材料计划单

　 生产 过程 调度

　 C7 程序

　 ☆生产部对各下属生产单位的生产过程进行平衡、 控制， 合理调度公用工程系统、 人力等资源， 对生产现场及时进行监督、 管理 依生产过程确定生产调度会议， 每月 5 日召开 ☆各下属生产单位按计划组织生产； 按季度、 月度召开生产调度会议， 对生产过程中的问题进行平衡、 协调、 调度， 生产严格按计划进行，产成品通过质检入库

　重点

　☆生产过程中的安全、 质量、 成本等因素的控制

　标准

　☆检查、 控制生产过程的记录

　汇总 统计 报表

　C9 程序

　 一、《生产统 计报表》

　二、《公司生 产统计报 表》

　☆各下属生产单位按要求填报生产统计报表 一个工作日内 ☆生产部汇总公司的生产统计报表以及计划完成 情况的分析报告 一个工作日内 ☆报生产总监审批， 并提出自己的意见 一个工作日内 ☆报总裁审批

　标准

　☆报表的汇总和计划完成情况的分析报告

　程序

　☆报表准确及时， 原因分析确切

　☆其它经济技术指标的统计

篇二：线束企业生产计划管理

清单图1．1江淮汽车线束厂的产品结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。2图1．2产品流程图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．3图3—1瞬间进货、不允许缺货的EOQ模型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．1 O图4-1产品结构树⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1 9图4．2二线护套耗用结构图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29

　表格清单表1．1部分原材料供应统计表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．3表3．1各种库存管理方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1 3表4．1不同需求水平下库存水平比较⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1 5表4．2底盘线束主生产计划表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1 9表4．3型号为3724020E1线束中间产品的BOM⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．20表4．4底盘线束的BOM⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．20表4．5 MRP纪录表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。2 1表4．6二线护套的MRP计算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22表4．7二线护套计划订货表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22表4．8江淮汽车线束厂07年6月份库存基础数据⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．25表4．9 ABC分类计算结果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26表4．10 ABC分类⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．26表4．11不同类别原材料库存管理策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．27表4．12持有成本Ch的灵敏度分析表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．32表4．13订货成本Cr的灵敏度分析表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32表4．14需求量D的灵敏度分析表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32表4．15常用的服务水平对应的需求变化安全系数⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．35

　独创性声明本人声明所旱交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 金日曼王些厶堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名：变嚷捞锤、签字日期：2009年2月工争日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解金月巴王些厶堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权金壁王些态堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文作者签名：签字日期：200 2年z月1F日学位论文作者毕业后去向：工作单位：通讯地址：导师签名：签字日期：电话：邮编：纠∥阪矗年z月叫咱)

　致 谢自入学以来，自始至终都得到了我的导师刘心报教授的悉心指导。无论是课程学习、论文选题，还是收集资料、论文成稿，每个环节无不倾注了刘心报老师的心血和汗水，在此我衷心地感谢刘心报老师给予我在学业上高屋建瓴的指导和生活上无微不至的关怀!刘老师渊博的知识、严谨的治学作风、诲人不倦的教育情怀和高尚的道德品质，将使我受益终身，激励我在今后的学习和工作道路上勇往直前。同时，我也要真诚地感谢管理学院决策所的刘林老师、江兵老师、方必和老师、裴凤老师、程浩老师，他们为本文的研究工作提供了很多无私的指导、建设性的建议、创作的必要条件和学习机会；真诚地感谢江淮汽车在我实习期间给与的机会和支持，感谢公司领导和同事们在论文创作过程中给与的巨大帮助；还要感谢叶强、周谧、胡莹莹、郭卫东、郭盈、穆涛、瞿浩、吴岚、王谨乐、田波、徐建华、殷章驹同学在我的课程学习、做课题和论文撰写过程中给予我的大力帮助，在此一并致谢!其实，以上老师、同学、同事们的关怀与支持岂是我一句感谢就能报答的?我只希望自己在今后的人生道路中能取得更多、更好的成绩，以不辜负他们的期望。同时我也衷心的祝福他们能幸福一生!最后，感谢我的家人，我的爸爸妈妈、我的姐姐哥哥，他(她)们永远是我前进路上强有力的后盾!作者：魏芬发2008年2月

　第一章 绪论随着我国改革开放的进一步深入，中国逐渐成为了世界制造中心，各跨国巨头纷纷在中国投资设厂，国内企业面临的竞争压力越来越大，如何利用库存管理控制思想和其它先进的管理观念，降低企业库存成本，提升民族产业的世界竞争力，以迎接国外企业的挑战，这也是当前学术界和企业界急需解决的课题。原材料成本往往占据生产企业库存总成本的半壁江山，在制造企业尤为如此【l】。制造企业原材料库存控制在整个制造行业成本控制领域占有重要地位。因此，如何加强原材料库存管理控制力度，实现对其的最优控制，变得非常紧迫。在这种情况下，对企业的原材料库存控制的研究就更显得其具有重要意义。1．1库存在企业中的重要地位库存是指处于存储状态的物资。库存控制系统是指用来控制库存水平、决定补充时间及订购量大小的整套机制和控制手段。在这里有两个问题需要决策：何时补充?称为“期"的问题；补充多少?称为“量”的问题。管理者就是通过控制补充的期与量两个决策变量，来调节库存系统的运行，以便达到最优运营效果。在企业管理中，库存所起到的作用主要有下面几个方面【2j：1)预防不确定性需求，对付供应风险。即安全库存所起的作用：拥有安全库存可以预防需求与供应的波动，保证生产的连续性、稳定性。2)为了以经济批量订货。为使采购和库存成本最小，公司往往一次性地购买超过现有需求的数量，而无须为短期需求与购买或生产的平衡而费尽心机。大批量的采购可以获得价格折扣。3)节省作业交换费用。该费用是指生产过程中更换批量时调整设备所产生的费用，而通过持有一定量的在制品库存，可以加大生产批量，从而减少作业交换次数，节省作业交换费用。库存的存在对企业有其优点但也有其缺点，总结起来，库存对于企业管理中可能带来的弊端如下：1)占用大量资金。尤其是当一个库存原材料其需求量或者提前期等影响因素波动较大时，库存原材料数量较大，占用资金明显。2)发生库存成本。这一部分库存成本是指企业为持有库存所花费的成本，库存成本包括：占用资金的利息、储藏保管费、保险费、库存原材料价值损失费等。3)带来其他一些管理上的问题：例如，掩盖经常性的产品或零部件的制造

　质量问题。掩盖供应商的供应质量、交货不及时等问题。1．2江淮汽车线束厂简介江淮汽车有限公司前身始建于1964年，现已发展成为国内一流的商用车基地和各类汽车零部件生产基地的综合性汽车生产企业，年产销各类汽车20多万辆，产值超百亿，其中在商用车领域，轻卡位居全国第二名，客车专用底盘技术平台领先，多年来位居第一：在乘用车领域，MPV在细分市场上连续三年荣登榜首。公司连续13年保持着50％以上的高速发展，在同行业中排名前12位。江淮汽车线束厂前身成立于1982年，是江淮汽车的内联企业，每年可生产20万套线束，产值约1-5亿。主营业务是给江淮汽车公司生产各种线束。江淮汽车线束厂下设四个线束生产车间，生产的线束包括：卡车主线束、底盘线束、商务车线束、重卡线束、SRV线束、电瓶线、暖风机等。下面从三个方面介绍企业相关情况。1)产品构成。如图卜1所示为公司产品结构图(按产值划分)。可知，其中卡车主线束、底盘线束、商务车线束是公司的主要产品，占产品总产值的76％。图1-1江淮汽车线束厂的产品结构2)产品生产流程：如图1-2所示，大部分产品都是按这七道工序来完成的。

　图1．2产品流程图3)原材料及供应商状况。江淮汽车线束厂的原材料可以分成这样三类：第一类：有固定提前期的国内采购的原材料；第二类：进口件原材料；第三类：直送工位的原材料。主产品生产过程中所用到的原、辅材料种类较多，主要的原材料料包括电线、端子、固定夹、护套、密封塞、保险片、扎带、橡胶件、胶带、泡棉、波纹管、进口件原材料等等。其中每种原材料又包含几种甚至上十种不同的型号。而进口件是指从国外进口的原材料，比如某些型号的端子、继电器、护套、扎带、保险片。国内原材料的供应商除了合肥本地及安徽本省外，还主要来自江苏、河南、上海、浙江等省市。如下表1．1所示为部分原材料供应信息。表1-1部分原材料供应统计表一次采原材料名称 供应商所在地 供应商 最底库存量 订货周期购量固定夹 河南鹤壁 鹤壁陈氏 5400 1620 5天端子浙江宁波合兴电子 1 800 540 7天橡胶件 安徽桐城 桐城微汽3600 10805天护套 江苏南通 南通友星5400 16207天九线护套 江苏南京 南京杰腾 12600 3780 5天黑色胶带 河南郑州郑州永华1 800 540 5天(资料源白：江淮汽车线束厂《原材料供应统计信息表》)1．3本文主要研究目的和方法本文的研究目的在于通过在讲解库存相关原理、分析影响江淮汽车线束厂原材料库存主要因素的基础上，对其主要的三种类型的原材料运用库存模型、数理统计等工具以科学的方法和管理理念，来确定库存控制策略的安全库存、再订货点、订货批量等参数。3

　研究方法为：本文先采用MRP库存控制方法对企业从物料需求的角度探讨库存管理方法。接着对江淮汽车线束厂的三种不同类型的原材料：固定提前期的国内采购的原材料、进口件原材料、直送工位的原材料分别采取有针对性的库存控制策略。对于第一种类型：有固定提前期的国内采购的原材料，先采用ABC分析法进行分类，求出A类(重要)原材料进行重点管理，选取A类原材料的典型⋯一二线护套，又因其属于确定型库存，可采用EOQ模型并借助非线性规划工具求解库存控制策略(参数)；对第二类原材料：进口件原材料，因其供应不确定、有时会发生缺货，属于随机型库存，因此选取继电器为典型，通过设立安全库存量的方法进行库存控制；对第三类原材料：直送工位的原材料，采取的是JIT库存管理方法。最后对企业未来库存控制的发展方向进行了有意义的探讨。4

　第二章 江淮汽车线束厂库存管理现状分析库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以增强企业的竞争力。库存水平的高低，直接影响着企业的生产经营，必要的库存量是防止供应中断、交货误期、保证生产稳定和连续的重要条件，它有利于提高供货柔性、适应需求变动、减少产销矛盾。但库存同时也需要占用资金、支出库存费用，过量的库存会掩盖生产中的各种问题，因此，合理压缩库存已经引起各企业普遍重视。2．1企业库存管理现状企业最近几年发展迅速，其产品主要销往江淮汽车厂，根据江淮汽车厂的订单安排生产。企业为满足日益增长江淮汽车厂的需求，生产的规模不断扩大。随着生产规模的扩大，原材料的日消耗量(日需求量)也逐渐扩大，现在企业每天消耗的各种型号的原材料品种数达300多种，数量总和超过了30多万个，平均每天原材料消耗金额约为28万，可以说消耗的原材料品种多、数量大、占用金额高，在原来小规模生产下未引起重视的库存问题，当生产规模变大后己经不容忽视。通过对江淮汽车线束厂库存管理的调研分析，综合如下：(1)缺乏科学、合理的安全储备定额虽然公司已经通过TSl6946体系认证，在采购管理流程方面也曾有过规范管理，对每种原材料的安全储备定额也都作出过规定，但经过调研发现，在原材料安全储备定额的制定过程中，缺乏一个科学、规范、合理的定额制定依据。在实际操作过程中，采购员往往根据自身经验来判断和制定储备定额。这种做法虽然有的时候也能够对某些原材料的采购取到一定的指导作用，但当企业规模变大，物料型号增多、用量较大时，采购员依靠自身经验判断来制定安全储备定额往往容易出错，不能达到精益控制库存的效果。因此，这种安全储备定额的制定方法是不合理、规范的，没有科学依据的。另外，在制定安全储备定额过程中还存在这样一个问题：随着市场的变化以及产品型号的切换，原材料的用量会发生差异，此时原定的安全储备定额往往因更新不及时，滞后于现状，从而发生用料差异，安全储备定额不准确的现象。现在公司管理上述安全储备定额问题的方法主要是采用“采购投资限额”的方法。该方法主要是在某一时点(如每月初)通报各仓库物资的总占用金额数量，一旦这个金额超过了采购投资限额，就考核负责该仓库的采购员，并要求5

　其必须压缩库存。虽然这种方法在一定程度上能起到降低库存占用资金的作用，但是，只是在总量上进行控制，对具体物资缺乏针对性，还是会出现物资囤积和缺货并存的现象。(2)公司存在呆滞物资，缺乏相应的预防与处理方法公司业务发展迅速，作为江淮汽车主要的线束供应商，处在整个市场的大环境下，难免会由于采购物资过量，没有及时进行更新换代，而在仓库中存在呆滞物资的现象。这个问题的存在，一方面是由于库存的限额(安全库存)没有合理地进行确定(具体原因已在上面的现状(1)中讨论过)，从而导致了某些物料的过量；另一方面是产品技术切换更新快，往往会因为顾客需求临时发生变化，导致技术图纸等的切换、产品结构树的变更，而采购往往都有一定的提前期，如果一些仓库没有很好控制库存、囤积物资，一旦产品进行换代，囤积的物资就立即成为了呆滞物资，从而导致库存空间和资金的占用。既然公司有的时候会出现呆滞物资，就应该有相应的预防和...

篇三：线束企业生产计划管理

产计划管理及考核办法 一、 生产计划分类 根据我公司产业特点和生产组织模式， 当前的生产计划分为以下几类， 并各具特点：

　1、

　按照计划来源分类：

　分为内部作业计划和外来业务计划； 内部作业计划， 是企业产业平衡发展、 壮大企业规模的基础， 应优先于外来业务计划。

　2、

　按照业务关系分类：

　分为配套计划、 协作计划、 订单计划； 协作计划， 是在先期材料投入的基础上， 限于设备资源配置条件， 而分工协作的生产作业， 影响企业内部生产的正常运转， 应排在最优先的位置； 订单计划， 涉及自主品牌产品的发展， 是企业优先发展的产业， 涉及订单计划的生产组织， 应该纳入重点调度； 配套计划， 是企业当前谋取利润， 为主导产业造血、 输血的项目， 应基于产能条件， 谋取利益最大化原则， 协调处理业务关系， 对计划进行平衡。

　3、

　按照组织方式分类：

　按项目模式组织的项目进度计划、 按任务模式组织的生产作业计划。项目进度计划， 突出进度控制， 确保时间节点； 生产作业计划， 要求保质、 保量， 按时完成任务。

　4、

　按照计划性质分类：

　分为指导性计划、 指令性计划。

　指导性计划， 突出组织策划， 用以平衡产能、 指导调度生产要素； 指令性计划， 突出严肃性， 是按时足额完成任务的强制性指令， 是考核依据。

　二、 生产计划工作规程 1、 生产计划工作规程：

　（1）

　各事业部每月 22 日前， 编制完成事业部月度生产计划， 经生产经理审核、 总经理批准，传递到总公司生产部， 总公司生产部根据配套、 协作关系， 利用 23 日、 24 日两天， 沟通、协调业务单位， 平衡产能、 原材料供应等生产要素， 对生产计划进行论证、 会签， 必要时，由计划提出部门进一步修订月度生产计划， 于每月的 25 日， 对经各事业部审核、 批准、 会签后月度生产计划进行汇总， 报总经理批准， 下发各事业部执行。（ 《月度生产计划表》 见附件 1）

　月度生产计划， 是总公司及各事业部的指导性计划， 供各事业部协调、 组织设备、 人

　 力、 材料、 辅料等生产要素， 为全面完成生产作业计划创造条件。

　（2）

　由于每月 10 日， 各事业部需要提报下月材料需采购计划， 存在配套业务的事业部， 需要在 8 日前， 向上序提报下月预计计划， 供上序事业部核算材料计划。

　该计划不作为生产计划执行。

　（3）

　为了有效控制在制品、 产成品数量， 避免积压， 减少资金占用， 按照长计划、 短安排的组织原则， 我公司进一步实行月计划、 周调度的细化管理， 要求各事业部自每月 26 日始，每 7 个工作日为一周， 于每月的 25 日， 编制月度第一周（头 7 天）

　的生产受控计划， 在第一周的最后一天， 编制第二周的受控计划， 依此类推。

　发邮件报生产部备案， 事业部内部考核。

　（4）

　根据计划进展情况， 发现计划实际完成情况与月度计划有较大出入时， 事业部于每月的 8 日前， 提出调整月度计划的申请， 并编制月度调整计划， 报总公司生产部。

　经总经理批准后， 下发月度调整计划， 作为月度受控计划， 供生产单位执行。

　2、 协作业务关系的生产计划， 因为存在上下序互为条件的制约关系， 周、 月生产受控计划是相互的， 比如， 车架事业部与模具事业部间的车架散件加工， 车架事业部下料， 模具事业部压型加工， 车架事业部向模具事业部下达月度生产计划， 指导平衡生产要素， 并按时下达周、 月受控计划， 作为日常生产组织、 高度的依据。

　3、 配套业务关系的生产计划， 上序事业部生产计划完成情况、 进度情况， 直接影响下序事业部的生产组织， 不能简单以月度计划来指导生产， 下序事业部必须编制下达周受控计划，作为日常生产组织、 调度依据。

　事业部间配套、 协作的周计划， 执行公司考核。

　4、 订单计划流程：

　（1）

　订单计划存在多样化、 随时性、 即时化的特点， 接单部门接到订单后， 交付总公司生产部， 经与有关部门沟通、 协调后， 确定最终接单状态， 编制《受控订单》， 经总经理批准后执行。

　（2）

　执行部门要及时响应， 根据订单编制进度计划， 报总公司生产部， 与订单下达部门、配套及协作部门会签、 确认后执行。

　 （3）

　订单接收、 下达部门必须安排专人跟单， 随时把握进度， 对投入进度、 工序进度、 出产进度差距进行调控、 反馈。

　（4）

　比如， 国际贸易部接到的外贸订单， 通过总公司生产部沟通、 协调， 确认最终状态后，下达《受控订单》， 研究院根据订单后， 编制进度计划， 传递到总公司生产部， 经与国际贸易部、 配套及协作部门会签、 确认后， 报总经理批准， 下发受控计划。

　国际贸易部跟单员必须跟单到底， 每天落实进度， 调控进度差距。

　（5）

　新产品、 样品订单计划， 须在接到订单意向后， 报综合技术部， 招集有关技术、 研发、生产、 财务部门一起进行可行性论证， 报总经理批准后接单立项， 纳入项目计划管理。

　5、 事业部内部生产计划， 按照可操作、 能受控的原则， 事业部合理分配、 调度生产资源，严格进度控制， 确保生产经营目标的完成。

　三、 生产计划管理规程 1、 生产计划， 既要体现产量指标， 也要体现产值指标。

　2、 提报生产计划的同时， 要体现需求计划或销售计划， 以平衡产销， 减少资金占用和不必要的库存。

　3、 各事业部总经理签批的月度生产计划必须于 22 日前提报总公司生产部。

　4、 总公司生产部必须于每月 23 日、 24 日协调、 落实各事业部生产要素条件， 完成月度计划的会签确认， 汇总成《公司月度生产计划》， 报总经理批准。

　5、 总经理批复的《公司月度生产计划》， 生产部必须于每月 25 日下发各事业部（附电子版，发各事业部总经理、 生产经理邮箱）。

　6、 各事业部， 自每月 26 日始， 每 7 个工作日为一周， 于每月的 25 日， 编制月度第一周（头7 天）

　的生产受控计划， 在第一周的最后一天， 编制第二周的受控计划， 依此类推， 发邮件报生产部备案。

　存在配套、 协作业务关系的事业部， 给对口事业部编制下发周计划的同时，抄送 1 份。

　7、 各事业部生产经理负责日常生产组织、 调度， 以及配套、 协作部门间的协调， 协调受阻时， 向总公司生产部提交协调申请。

　 8、 总公司生产部根据事业部间的受控计划， 进行计划协调、 考核。

　考核结果， 作为生产计划日常考核， 纳入日常激励。

　各事业部内部作业执行的周计划， 各事业部内部考核。

　9、 需要对月度计划进行调整的， 必须于每月 8 日下班前， 向总公司生产部提交调整申请及调整后的月度计划， 总公司生产部组织相关部门会签、 确认后， 报总经理批准， 汇总《公司月度受控计划》， 下发各事业部执行， 未提出调整申请的， 月初制定的月度计划， 上升为受控计划（附电子版， 发各事业部总经理、 生产经理邮箱）。

　10、 各事业部《生产日报表》， 每天抄送 1 份， 发生产部邮箱。

　多配置的产品， 按照基本配置统计数据。

　11、《公司月度受控计划》， 是各事业部生产计划完成情况月度考核的依据。

　每月 28 日前，生产部核实各事业部《月度受控计划》 完成情况， 计算各事业部计划产值完成比例、 内部配套及协作件计划产值完成比例。

　12、 计划、 报表的上报、 下发要求及时准确， 纳入生产管理日常考核， 对各事业部生产经理、总公司生产部部长进行激励。

　13、 有考核激励， 就有生产损失。

　本着过程调控， 避免损失的原则， 部门间协调必须积极主动， 消除“等”、“靠” 的思想和作风。

　14、 日常考核、 激励结果， 在每周六的总经理生产经营会上通报。

　15、 订单计划， 各事业部、 部门内部执行的， 按照事业部、 部门生产组织流程控制， 订单及完成情况， 在日报中体现。

　属于其他部门完成的订单， 常规产品， 经会签、 总经理签批后，下达执行部门， 报生产部备案； 属于开发或试制样品订单， 须经由综合技术部， 由相关部门做可行性分析， 报总经理批准后立项实施， 按照项目计划考核， 不纳入生产考核。

　16、 订单计划执行部门， 接到订单后 2 日内编制完成进度计划， 经会签后实施， 纳入生产考核。

　17、 生产系统的沟通、 议事， 以日常沟通为主， 必要时招集专题会。

　生产月度例会， 与设备安全例会合并， 于每月的 29 日晚上召开， 遇有厂休、 或会议冲突， 临时调整。

　四、 生产计划管理考核细则

　 1、 计划、 报表的编制、 上报、 下发不及时， 每迟一天， 对责任人负激励 50 元。

　2、 对配套、 协作业务信息不及时了解沟通， 未在有效生产周期内调度， 或调度受阻也未向总公司生产部提出协调申请的， 一经核实， 视影响程度， 对责任人负激励 30～100 元。

　3、 配套、 协作业务部门不能在受控范围内完成配套、 协作业务时， 应及时与对口部门沟通、协调， 调整计划。

　对不沟通、 不协调的不负责任行为， 一以核实， 对其责任人每次负激励30～100 元。

　4、 承担公司内配套、 协作任务的部门， 应以首先完成内部生产计划为前提组织生产， 对口业务部门单方面提出协调申请的， 每次对责任部门生产负责人负激励 50～100 元。

　双方共同提出协调申请的， 核实责任部门责任权重， 对生产负责人负激励 20～50 元。

　5、 订单计划， 必须按时达成进度要求。

　接单部门跟单员未及时、 准确掌握进度， 反馈进度差距， 贻误有效生产周期的协调， 对跟单员负激励 50～100 元， 接单部门负责人负激励 20～50 元， 责任部门负责人负激励 30～50 元， 生产负责人负激励 50～100 元。

　6、 依据各事业部《月度受控计划》 完成情况， 计算各事业部产值完成比例、 内部配套及协作件完成比例。

　内部配套及协作件完成百分比， 为事业部生产计划完成情况、 经营指标完成情况考核的加权系数。

　比如， 车身事业部月度销售计划完成 80%， 但由于内部配套计划仅完成产值的 90%， 那么， 考核的月度销售指标完成情况为 80%×90%=72%。

　模具事业部月度受控计划完成产值的 90%， 内部协作计划也仅完成 90%， 那么， 生产计划完成情况考核结果为 90%×（1+90%）

　/2=85. 5%。

　与公司对事业部、 事业部内部的绩效考核挂钩。

　7、 根据需求计划、 生产计划和期初库存， 财务部负责计算各事业部当月库存增加或减少情况， 库存增加超过 10%， 造成资金占用， 每增加 1%， 扣减事业部综合考评分 1 分。

篇四：线束企业生产计划管理

远征药业有限公司标准类文件 生产作业计划管理制度 起草: 赵改改 审核: 魏永辉 批准: 贾国宾 日期：

　2011 年 2 月 15 日 日期：

　2011 年 2 月 16 日 日期：

　2011 年 2 月 17 日 YZ/SMP-SC-034-01 执行日期 2011 年 02 月 18 日 文件印刷份数：

　文件分发序列号:

　受控标识

　 目 的：

　更好地调动各车间的管理积极性， 加强生产计划部的监控职能， 提高生产协调的效率。

　责任范围：

　生产计划部、 供应部、 各车间、 品质部， 生产计划部负责本制度的监督和考核。

　1 生产作业计划的下达及生产安排的制订 1. 1 生产部每月 19 日前根据成品销售及库存情况向各车间下达下月度的生产作业总计划。

　1. 2 各车间结合当时的成品库存及生产线人员情况， 将生产作业总计划细化为每天的生产安排， 于每月 20 日下班前发至生产部。

　1. 3 生产部负责审核车间的生产安排， 如有需要调整的， 生产部向车间提出调整要求， 与车间协调沟通， 车间按生产部要求调整生产安排， 最晚于每月21 日下班前确定下月的生产安排。

　如无需调整， 则以车间的生产安排为准。

　要求车间排产的原则是：

　优先补充缺货产品； 然后增加产值及毛利较高的品种库存； 保证有最低库存要求的产品不断货。

　1. 4 外贸订单、 国内新产品、 国内订单等按工作流形式下达， 生产部下达生产及物料计划， 车间安排生产， 保证在交货期前生产完毕。

　2 材料用量计划的下达及采购 2. 1 生产部按确定后的各车间生产安排及定额产量， 核算制订出月度的包材及原辅料用量计划， 并于每月 22 日下班前发至供应部(生产部物料计划按开发部下达的处方核算制订, 车间如有进行工艺处方改进调整的, 须及时通知生产部) 。

　2. 2 供应部按照原辅包材用量计划， 核实物料库存（包括供应部库房、 禾木固体制剂车间、 禾木干燥车间的物料库存）

　后安排采购工作， 于计划要求的时间前将物料采购到位。

　2. 3 生产部物料计划按开发部下达的处方核算制订， 车间如自主进行工艺处方的改进调整， 必须及时通知生产部。

　2. 4 采购周期规定 2. 4. 1 包材采购周期 瓶签、 箱签：

　3 天 罐签+卷罐：

　7 天（3 天+4 天）

　彩盒、 彩箱、 套箱: 7 天 牛皮纸箱：

　5 天 塑料袋、 铝箔袋、 卷材：

　7 天 2. 4. 2 原辅料采购周期 市内：

　1 天 省内：

　5 天 省外：

　7 天 3 采购反馈要求 3. 1 物料采购过程, 中供应部业务员应掌握并督促发货进度， 避免采购时间滞后致使检验周期缩短、 影响生产安排的情况发生。

　3. 2 遇特殊情况造成某种物料不能及时到货的， 供应部业务员需提前两天(按生产部计划要求的到厂日期) 以邮件形式向生产部调度和车间主任反馈； 物料到厂后不合格， 供应部要在 24 小时内以邮件通知生产部和使用车间， 以免造成停工待料。

　3. 3 常规原料的货源如果紧张, 应提前备货。

　断货超过半个月 的常规原料（即列入最低库存的原辅料）

　, 要求供应部业务员以邮件形式向供应部经理、 生产部经理、 生产部调度反馈， 以便及时与销售公司沟通， 协调车间生产。

　3. 4 供应部如考虑到库存占用， 大宗辅料无法按要求时间一次送到公司库房时， 要求必须在计划下达后两天内向车间主任及生产部调度反馈, 并与供应商做好前期订货及加工要求， 车间在使用前通知供应部送货, 供应部接车间通知后两天内将货物送到厂( 因禾木现有库房面积不足， 固体制剂车间生产使用的纸罐、 灰塑料桶占用库房空间较大， 要求车间提前一周做好生产安排， 供应部按车间安排及时送货， 必须保证车间使用) 。

　4 材料检验 材料到厂后品质部应尽快取样， 及时检验， 在规定的检验周期内完成检验工作， 否则影响生产一次减品质部 2 分。

　5 生产领料的核实 5. 1 各车间负责安排车间领料组、 包装组长等相关人员按照生产安排， 至少在该产品生产三天前， 核实原辅料包材的库存数量， 并于生产前一天, 将生产使用的所有物料领至车间, 避免出现因库存不实造成停工待料或配料剩余等现象。

　5. 2 若原辅料数量不足， 或包装存在问题， 必须马上核实其他适合品种的原

　料及包材， 及时调整生产安排并于当天报生产部调度。

　5. 3 在新旧包装更换阶段， 更换的包装发往车间的同时， 供应部库管员要通知车间领料人员， 车间使用前要检查新旧包装配套情况， 否则因错发一次， 减供应部 2 分， 因车间错领影响生产， 一次减车间 0. 5 分。

　6 车间排产要求 6. 1 各车间要及时关注成品库存变化, 调整生产安排, 补充缺货产品。车间要保证有最低库存的产品不断货， 非常规产品断货不超过一周。

　6. 2 一周内断货品种限制: 一车间不超过 1 个， 二车间（含散剂和消毒液）不超过 4 个， 禾木固体制剂车间不超过 3 个。

　6. 3 生产部负责督促调整各车间的生产安排， 断货如超出以上范围， 考核车间 1-3 分。

　7 生产控制及监督 7. 1 根据公司整体安排需要， 生产部有权对车间的生产线进行调整， 并对车间生产计划进行指导。

　7. 2 市场突变或有疫情时， 各车间要配合生产部安排， 加班加点， 保证市场需求。

　7. 3 生产部负责对各部门的工作完成进度进行监督， 并按相关制度考核。

　8 考核 8. 1 物料到厂后检验不合格， 供应部未能按要求及时向车间及生产部反馈，一次减 1 分； 一周内出现两次因材料到厂不及时造成车间转产的情况, 减供应部1 分; 出现计划漏采现象, 一次减供应部 3 分。

　如因常规原料(有最低库存的原料)断档造成产品断档时间超过 1 个月， 一个品种减供应部 2 分。

　8. 2 车间在生产前要提前做好领料核实并及时调整， 出现一次停工待料现象考核车间 2 分。

　8. 3 车间在生产过程中如遇特殊情况导致生产无法顺利进行， 要及时向生产计划部报告， 经同意后方可停产或转产。

　如不报告私自停转产， 一次减车间 2-5分。

　8. 4 车间因检修、 改造等影响生产线的正常运行时， 要提前报告生产部， 以便对整体安排做出调整， 否则一次减车间 2 分。

篇五：线束企业生产计划管理

战型训练手册】

　离散型加工企业的生产计划管理

　朱晓峰

　编著

　2

　作者简介 朱晓峰， 男， 1979 年 12 月生于江南水乡 ——浙江衢州。

　2001 年模具设计与制造专业毕业， 大专， 机械工程师； 2010 年工商管理专业毕业， 本科， 学士。

　自 2001 年来， 先后在大中小企业任职， 具有踏实的基础实战经验。

　主要从事方向为离散型工厂的技术工艺改良、 生产计划、 运营管理。

　具有丰富的项目管理、 流程优化经验。

　对于夹具改良、 RCCP 和 TOC 具有独到的见解。

　3

　摘要

　 本文以一家典型的离散型加工企业——医疗器械制造装配企业为基础， 通过生产计划之间的各种内容层次的关系， 讲解了生产与运营计划、 综合生产计划、 主生产计划、 物料需求计划和精益生产在离散型加工企业的应用。

　本文的主要思路是要抓住两个基础， 一条主线， 一个应用。

　两个基础是物料清单和粗能力负荷预算， 一条主线是主生产计划， 一个应用是车间详细作业计划。

　本文以实践为基础， 讲解了一些具体可行的操作方法。

　本文可以为离散型加工制造企业的计划员做计划学习参考， 能指导离散型制造企业的计划员进行初步生产计划的设计、 排产工作。

　项目管理、 成本计划、 供应链计划、 质量管理计划不在本书讨论范围。

　大家若对这些部分有兴趣的可另寻找参考资料。

　本文论述只包含实践中的观点， 一些共同的理论、 方法， 本文中就不再赘述。

　本文中已经融合了精益生产管理的部分理念。

　 关键词：

　MPS

　MRP

　BOM

　RCCP TOC

　4

　目录 1

　引言 ........................................................................................................................ 61. 1

　离散型加工制造业特点 ........................................................................... 61. 2 离散型加工作业与处理流程型作业的区别 ........................................... 71. 3 本文研究的主要内容和全文框架 ........................................................... 71. 4 本文所用到用专用术语的解释 ............................................................... 81. 5 其它知识的初步介绍 ............................................................................. 112 生产与运营战略 .................................................................................................. 142. 1.

　生产与运营战略的含义 ......................................................................... 142. 2.

　生产运营战略确定的重要意义 ............................................................. 143 生产与运营系统设计 .......................................................................................... 183. 1

　生产与运营系统设计的作用 ................................................................. 183. 2 生产能力决策计划 ................................................................................. 183. 3 资源布置计划 ......................................................................................... 194 综合生产计划 ...................................................................................................... 264. 1

　综合生产计划概述 ................................................................................. 264. 2 综合生产计划与其它计划的层次关系及作用 ..................................... 264. 3 需求预测 ................................................................................................. 274. 4 综合生产计划编制的各种方法 ............................................................. 275 主生产计划 .......................................................................................................... 285. 1

　主生产计划概述 ..................................................................................... 285. 2 物料清单 ................................................................................................. 295. 3 主生产计划的编制 ................................................................................. 335. 4 粗能力计划及预算 ................................................................................. 346 物料需求计划 ...................................................................................................... 396. 1

　物料需求计划概述 ................................................................................. 396. 2 MRP的编制逻辑

　.................................................................................... 396. 3 一种安全库存的算法设计 ..................................................................... 40

　5

　6. 4 库存ABC分类法

　.................................................................................... 416. 5 经济订货批量 ......................................................................................... 427 车间详细作业计划 .............................................................................................. 437. 1

　详细作业计划概述 ................................................................................. 437. 2 车间作业优先次序安排 ......................................................................... 437. 3 瓶颈设备的计划（约束理论）

　............................................................. 447. 4 一种常规排法 ......................................................................................... 457. 5 一种非常规排法 ..................................................................................... 487. 6 车间拉动系统应用 ................................................................................. 508 离散型计划管理常见问题 .................................................................................. 528. 1

　缺乏项目管理 ......................................................................................... 528. 2 消防队救火 ............................................................................................. 528. 3 盲目扩张或缩减 ..................................................................................... 538. 4 人员配岗问题 ......................................................................................... 538. 5 技术工艺支持不足 ................................................................................. 548. 6 出现生产问题难以区分责任 ................................................................. 548. 7 工艺工时不准 ......................................................................................... 558. 8 没有BOM和MRP运算

　........................................................................... 56

　6

　1 引言 1. 1 离散型加工制造业特点 离散型制造企业是指机械加工、 五金、 汽车、 家具、 电子元器件制造、 医疗设备、 玩具生产、 电子电工等将原材料加工成零件， 经部件组装和总体组装成为成品的生产方式的制造企业。

　离散型生产的特点：

　它的产品是由许多零部件组成， 各零部件的加工装配过程是彼此独立（或相对独立）

　的， 所以整个产品加工工艺是离散的， 制成的零件通过部件装配和总装配， 成为成品。

　机械制造、 电子设备制造行业的生产过程均属于这一类型。

　对于加工装配型生产管理的特点， 除了要保证及时供料和零部件的加工质量外， 重要的是控制零部件的生产进度， 保证生产的完整性、 同步性。

　离散型生产的客户个性化需求多， 产品品种日趋多样性， 市场需求变化快，预测难度增大， 这种特点， 难以为企业合理安排生产提供可靠的依据。

　产品结构复杂， 零部件多且外协自制兼有， 工艺过程经常变更， 生产计划的计算和安排非常复杂。

　临时插单现象多， 生产计划的灵活性和严肃性难以兼顾， 生产计划往往难以起到指导生产的作用， 经营者容易陷入救火式的现场管理。

　而这种管理方式又带来了不稳定的产品品质， 无法准时交货等一系列问题。

　由于生产计划的不确定性及对库存物料的即时情况把握的缺乏， 往往造成库存物料呆滞和生产所需物料缺件， 不齐套现象同时并存。

　由于产品加工要经过不同的工序， 各个工序的生产能力通常并不平衡， 生产上容易出现木桶效应， 生产被关键的瓶颈资源所制约。

　在离散型计划中， 最难的应是主生产计划和车间详细作业计划。

　产生的原因是多种多样的， 主要是生产订单的不确定性和工序作业计划安排的合理性和科学性。

　7

　1. 2 离散型加工作业与处理流程型作业的区别

　 离散型加工作业与处理流程型作业的不同点， 列于表 1.1 中。

　表 1.1

　两种作业类型的主要区别 重要特征 离散型作业 处理流程型作业 顾客数量 多 少 产品品种数 多 少 标准化程度 低 高 按顾客要求定制程度 高 低 自动化程度 较低 高 物流流动方式 断续 连续 生产能力核定 模糊 清楚 设备故障的影响 一般 大 设备预防维修要求 一般 极高 原材料品种数量 多 少 能源消耗 低 高 在制品库存 高 低 产成品库存 低 高 产量灵活型 高 低 产品结构灵活性 高 低 计划排产 困难 简单

　1. 3 本文研究的主要内容和全文框架 1.3.1 生产计划的各层次的关系 为了给各读者了解生产计划的各级层次的关系及作用。

　分别用图和表做了说明。

　在后面的章节中， 会详细说明各计划层次及作用。

　图 1.1 大致描述了生产计划层次关系。

　8

　 图 1.1 生产计划层次关系 1.3.2 本文的主要框架 在本文论述的生产计划中， 主要是按生产计划所包含的内容（层次关系）

　来分类的。

　即在本文中主要阐述战略层的生产与运营计划、 事业部级别的综合生产计划、 部门级别的主生产计划、 车间级的详细作业计划、 由主生产计划产生出的物料需求计划。

　正文按生产计划的内容分类为章节。

　第 1 部分为引言。

　第 2 部分简单介绍了生产与运营战略。

　第 3 部分介绍了生产与运营系统设计 第 4 部分简单介绍了综合生产计划 第 5 部分到第 7 部分详细介绍了生产计划的各种形式及方法。

　第 8 部分介绍了离散型生产计划中的几种常见问题。

　1. 4 本文所用到用专用术语的解释 1.4.1 管理术语

　9

　备货生产：

　Make-to-stock， 按“量” 组织生产 订单生产：

　Build-to-order，

　按“期” 组织生产 加工车间：

　Job Shop 或称为单件生产过程

　批量流程：

　Batch 或称为成批生产过程

　装配线：

　 Assembly Line 或称为流水生产过程

　连续流程：

　Continuous Flow 或称为连续生产过程 按订单装配 (assembly-to-order)

　按订单制造 (make-to-order)

　按订单设计制造 (engineering-to-order)

　按过程的流动结构(Process flow structure ) 分类

　加工车间 (Job Shop ) 或称为单件生产过程

　批量流程 (Batch) 或称为成批生产过程

　装配线 (Assembly Line) 或称为流水生产过程

　连续流程 (Continuous Flow ) 或称为连续生产过程

　主生产计划：

　Master Production Schedule, 简称 MPS。

　MPS 是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。

　物料清单：

　物料清单（Bill of materials， 简称 BOM）

　是说明一个最终产品是由哪些零部件、 原材料所构成的， 这些零部件的时间、 数量上的相互关系是什么。

　物料需求计划：

　MRP 是 Material Requirements Planning 的缩写， 中文通常翻译为“物料需求计划”， 其含义是：

　利用物料清单、 库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。

　负荷：

　是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对某个关键工作中心的准备和加工时间， 这个时间包括了对该主生产计划物料的所有经过此工作中心的子项物料的准备和加工所需的时间 1.4.2 机械专业术语 工作中心：

　工作中心（Work Center， WC）

　是各种生产能力单元的统称， 也是发

　10

　生加工成本的实体。

　本文将所有设备的总称， 称为“工作中心”。

　加工中心：

　本文所指的加工中为具体的设备。

　即 Computerized Numerical

　Control Machine 简称 CNC， 是由机械设备与数控系统组成的使用于加工复杂形状工件的高效率自动化机床。

　加工中心又叫电脑锣。

　加工中心备有刀库， 具有自动换刀功能。

　具体介绍见附件...

篇六：线束企业生产计划管理

　要

　近年来我国的汽车工业随着国内汽车行业竞争的不断加剧， 汽车零部件产业随之进入微利化时代。

　汽车线束作为汽车电子电气结构的重要组成部分， 国内线束企业面临空前的压力。

　鉴于在行业市场中生存发展的本能， 线束企业不断拓宽思路， 一方面重视产品新技术创新、 研发能力的提高， 另一方面着手提高企业产品的生产、 运营效率。

　实践经验表明， 随着客户的要求的不断提升， 业务复杂程度不断升高， 合理高效的新产品开发管理可以大大地改善企业业务能力， 推动企业核心竞争力的形成。

　项目管理理论与方法自第二次世界大战以后得到了空前的完善与发展， 其原因是现代化的工业、 建筑、 通讯、 IT 等产业， 存在着使用这样一种科学的管理方法对其业务拓展能力与内部运营效率提高的需求。

　无论是企业、 还是政府、 或是其他的一些组织， 均需要使用项目管理相关理论与方法对其特定要开展的业务或是工程进行计划、控制、 监督与改进等管理活动。

　反之， 这种需求会促使项目管理的理论发展日渐成熟、稳定， 项目管理的方法与手段不断的创新、 完善。

　从而形成理论与实践的反复融合，相互促进发展的作用。

　本文以项目管理的理论为基础， 对汽车线束产品开发过程进行分析、 研究。

　主要从我国目前的汽车产业背景下， 线束开发的实际需求出发提出论题。

　通过项目管理理论的阐述与发展情况介绍， 为后续的分析与实施措施提供理论铺垫。

　然后以具体的项目管理理论与方法同线束产品开发的具体工作内容相结合进行分析， 而后根据项目实施阶段的实际工作情况， 对线束产品的开发过程设计控制措施。

　以整合项目管理的角度， 形成一系列适合汽车线束产品开发的项目管理方法。

　最终在这套项目管理的方法作用下， 使得汽车线束产品开发的活动更加简单、 规范、 高效、 易于实际操作， 并且对企业的业务拓展与核心竞争力的提高做出有力的支持。

　 关键词：

　汽车线束、 产品开发、 项目管理、 流程体系

　IIIAbstract China"s automobile industry in recent years with the growing competition in the domestic auto industry, the auto parts industry, followed them into the era of shrinking profit margins. Automotive wiring harness as an important part of the automotive electrical and electronic structure, domestic harness enterprises are facing unprecedented pressure. View of the instinct of survival and development in the industry, the market, the harness enterprise continue to broaden our thinking, on the one hand, attention to product new technology innovation, research and development capabilities, on the other hand set out to improve production and operational efficiency of enterprise products. Practical experience has shown that, with the rise of the requirements of the customers, the business complexity of the rising, rational and efficient management of new product development can greatly improve the business capacity to promote the formation of core competitiveness of enterprises. Unprecedented improvement and development of project management theory and methods since after World War II, due to the modernization of the industrial, construction, communications, IT industry, there is the ability to expand its business use such a scientific management methods and the efficiency of internal operations needs. Corporate, or government, or other organization, need to plan their specific business or project to be carried out using the theories and methods of project management, control, monitoring and improvement of management activities. Instead, this demand will lead to the development of project management theory is maturing, stable, project management methods and means of constant innovation, perfect. To form the repeated integration of theory and practice, mutual promotion and development role. In this paper, based on the theory of project management, automotive the harness product development process to analyze, research. Mainly from the automotive industry context, the actual demand of the wiring harness development topics. To provide theoretical paving the way for subsequent analysis and implementation of measures introduced by the elaboration and development of project management theory. Then to the specific project

　IV management theory and methods combined with the specific content of the harness product development analysis, and then according to the actual work of the project implementation phase of the harness product development process design control measures. Formed to integrate the project management point of view, the formation of a series of project management methodology for product development of automotive wiring harness. The final set of project management methods under the automotive harness product development activities more simple, standardized, efficient, easy to practice, and make the strong support of corporate business development and improvement of the core competitiveness.

　Key-words:

　Auto harness, product development, project management， process system

　V目 录 第一章 绪

　论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　1 1. 1 选题背景 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　1 1. 2 研究目的与意义 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　1 1. 3 本文的主要内容与结构 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　2 第二章 项目管理的基本理论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　3 2. 1 项目管理概述 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　3 2. 2 项目管理的过程 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　3 2. 3 项目管理的主要内容 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　5 2. 4 项目管理的历史发展 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　6 2. 5 项目管理的发展现状 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　7 2. 6 本章小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　8 第三章 汽车线束开发的实际现状 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　9 3. 1 汽车线束的功能介绍 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　9 3. 2 线束开发的特点与问题 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　10 3. 3 线束开发的管理意义 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　11 3. 4 本章小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　13 第四章 汽车线束开发的项目管理分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　14 4. 1 线束开发的项目启动 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　14 4. 2 线束开发的范围计划管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　14 4. 2. 1 项目范围计划管理的内容 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　14 4. 2. 2 范围计划管理的主要方法——WBS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　16

　VI 4. 2. 3 汽车线束开发的范围计划管理实施 . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　17 4. 3 线束开发的进度管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　19 4. 3. 1 项目时间进度管理内容 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　19 4. 3. 2 进度管理的主要方法与工具 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　19 4. 3. 3 汽车线束开发的进度管理实施 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　20 4. 4 线束开发的成本管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　21 4. 4. 1 项目成本管理内容与流程 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　21 4. 4. 2 汽车线束开发的成本管理实施 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　22 4. 5 线束开发的质量管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　23 4. 5. 1 项目质量管理内容 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　23 4. 5. 2 ISO/TS16949 简介 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　24 4. 5. 3 汽车产品开发的 APQP 控制方法 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　25 4. 6 本章小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　26 第五章 汽车线束项目管理的保障措施 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　27 5. 1 信息沟通机制的建立 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　27 5. 2 线束开发的节点评审控制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　28 5. 3 项目风险分类等级控制措施 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　30 5. 4 全面质量管理的应用 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　31 5. 5 项目的变更管理控制措施 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　33 5. 6 本章小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　34 第六章 汽车线束产品开发的整合项目管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　35 6. 1 融合线束产品开发的周期与项目管理的阶段框架 . . . . . . . . . . . .

　35

　VII6. 2 构建利于实施的项目分工与项目计划. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　36 6. 3 构建项目管标准流程体系 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　38 6. 4 完整的项目文件管理与项目数据库的建立 . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　40 6. 5 整合项目管理的成功案例 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　41 6. 6 本章小结 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　42 第七章 结论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　44 参考文献 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　45 致

　谢 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

　47

　1第一章 绪

　论 1. 1 选题背景 自汽车工业在我国蓬勃发展的十几年间， 国内的汽车产销量与消费者保有量连年攀高。

　我国汽车产量从 1998 年 162. 78 万辆增长到 2011 年的 1841. 89 万辆， 我国汽车销量从 1998 年 160. 30 万增加到 2011 年的 1850. 51 万辆。

　截至 2011 年底数据统计结果， 我国汽车产销量将继续稳居全球第一。[1]另据中国汽车工业协会预测， 2012 年汽车市场的需求有望高于 2011 年， 全年产销增速也将快于 2011 年， 预计今年全年的汽车销量在 2000 万辆左右， 增长率为 8%。

　如此迅猛的发展原因不仅仅来源人们生活水平的提高， 更是来自于追求高效、 便捷、 舒适交通活动需求。

　把视野扩展到全世界从汽车产业技术发展角度去看， 汽车工业与技术起源于欧美， 自 1885 年卡尔 本茨发明第一台专利机动车到今天经历了...

篇七：线束企业生产计划管理

线束项目

　投资策划方案

　投资策划方案参考模板，仅供参考

　摘要

　该汽车线束项目计划总投资 18244.22 万元，其中：固定资产投资14261.50 万元，占项目总投资的 78.17%；流动资金 3982.72 万元，占项目总投资的 21.83%。

　达产年营业收入 30692.00 万元，总成本费用 23322.21 万元，税金及附加 341.00 万元，利润总额 7369.79 万元，利税总额 8727.31 万元，税后净利润 5527.34 万元，达产年纳税总额 3199.97 万元；达产年投资利润率 40.40%，投资利税率 47.84%，投资回报率 30.30%，全部投资回收期 4.80 年，提供就业职位 428 个。

　坚持安全生产的原则。项目承办单位要认真贯彻执行国家有关建设项目消防、安全、卫生、劳动保护和环境保护的管理规定，认真贯彻落实“三同时”原则，项目设计上充分考虑生产设施在上述各方面的投资，务必做到环境保护、安全生产及消防工作贯穿于项目的设计、建设和投产的整个过程。

　本汽车线束项目报告所描述的投资预算及财务收益预评估基于一个动态的环境和对未来预测的不确定性，因此，可能会因时间或其他因素的变化而导致与未来发生的事实不完全一致。

　 汽车线束项目投资策划方案目录

　 第一章 汽车线束项目绪论

　第二章 汽车线束项目建设背景及必要性

　第三章 建设规模分析

　第四章 汽车线束项目选址科学性分析

　第五章 总图布置

　第六章 工程设计总体方案

　第七章 风险性分析

　第八章 职业安全与劳动卫生

　第九章 实施安排方案

　第十章 投资估算与经济效益分析

　 第一章汽车线束项目绪论

　一、项目名称及承办企业

　（一）项目名称

　汽车线束项目

　（二）项目承办单位

　xxx 实业发展公司

　二、汽车线束项目选址及用地规模控制指标

　（一）汽车线束项目建设选址

　项目选址位于某临港经济开发区,地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，建设条件良好。

　（二）汽车线束项目用地性质及规模

　项目总用地面积 54754.03 平方米（折合约 82.09 亩），土地综合利用率 100.00%；项目建设遵循“合理和集约用地”的原则，按照汽车线束行业生产规范和要求进行科学设计、合理布局，符合规划建设要求。

　（ 三）用地控制指标及土建工程

　项目净用地面积 54754.03 平方米，建筑物基底占地面积 31817.57平方米，总建筑面积 56396.65 平方米，其中：规划建设主体工程35382.48 平方米，项目规划绿化面积 3625.16 平方米。

　三、能源供应

　1、项目年用电量 1125861.34 千瓦时，折合 138.37 吨标准煤，满足汽车线束项目项目生产、办公和公用设施等用电需要

　2、项目年总用水量 13256.32 立方米，折合 1.13 吨标准煤,主要是生产补给水和办公及生活用水。项目用水由某临港经济开发区市政管网供给。

　3、汽车线束项目项目年用电量 1125861.34 千瓦时，年总用水量13256.32 立方米，项目年综合总耗能量（当量值）139.50 吨标准煤/年。达产年综合节能量 56.98 吨标准煤/年，项目总节能率 24.69%，能源利用效果良好。

　四、环境保护及安全生产

　（一）环境保护及清洁生产

　项目符合某临港经济开发区发展规划，符合某临港经济开发区产业结构调整规划和国家的产业发展政策；对产生的各类污染物都采取

　了切实可行的治理措施，严格控制在国家规定的排放标准内，项目建设不会对区域生态环境产生明显的影响。

　项目设计中采用了清洁生产工艺，应用清洁原材料，生产清洁产品，同时采取完善和有效的清洁生产措施，能够切实起到消除和减少污染的作用。项目建成投产后，各项环境指标均符合国家和地方清洁生产的标准要求。

　（二）安全生产

　1、本期工程汽车线束项目采用了先进、成熟、可靠的优质环保木皮生产技术，在设计中严格执行国家有关劳动安全卫生政策，并根据实际情况采取完善的安全卫生措施，预计本期工程汽车线束项目在建成后将有效防止火灾、雷电、静电、触电、机械伤害、噪声危害等事故的发生。

　2、本期工程汽车线束项目主体工程火灾危险类别为丙类，建筑耐火等级为二级；汽车线束项目设计中除了各专业严格按照有关规范进行消防措施设计外，还按规范要求设置了各类消防设施，主要包括消防给水管网、消火栓、干粉灭火器等，因此，本期工程汽车线束项目消防系统具有较高的安全可靠性。

　五、汽车线束项目投资方案及预期经济效益

　（一）项目总投资及资金构成

　项目预计总投资 18244.22 万元，其中：固定资产投资 14261.50万元，占项目总投资的 78.17%；流动资金 3982.72 万元，占项目总投资的 21.83%。

　（二）资金筹措

　该项目现阶段投资均由企业自筹。

　（三）项目预期经济效益规划目标

　项目预期达产年营业收入 30692.00 万元，总成本费用 23322.21万元，税金及附加 341.00 万元，利润总额 7369.79 万元，利税总额8727.31 万元，税后净利润 5527.34 万元，达产年纳税总额 3199.97 万元；达产年投资利润率 40.40%，投资利税率 47.84%，投资回报率30.30%，全部投资回收期 4.80 年，提供就业职位 428 个。

　六、汽车线束项目建设进度规划

　“汽车线束项目”按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期工程汽车线束项目建设期限规划 12 个月，包含汽车线束项目建设前期准备工作、勘察设计、土建施工、设备采购安装和调试、人员培训及竣工验收等工作阶段。目前，汽车线束项目建设单位已经完成前期的各项准备工作，包括市场调研、建设规模确定、

　汽车线束项目选址、用地预审、资金筹措等项事宜，现在正在办理汽车线束项目备案工作。

　七、项目评价

　1、本期工程项目符合国家产业发展政策和规划要求，符合某临港经济开发区及某临港经济开发区汽车线束行业布局和结构调整政策；项目的建设对促进某临港经济开发区汽车线束产业结构、技术结构、组织结构、产品结构的调整优化有着积极的推动意义。

　2、xxx 科技公司为适应国内外市场需求，拟建“汽车线束项目”，本期工程项目的建设能够有力促进某临港经济开发区经济发展，为社会提供就业职位 428 个，达产年纳税总额 3199.97 万元，可以促进某临港经济开发区区域经济的繁荣发展和社会稳定，为地方财政收入做出积极的贡献。

　3、项目达产年投资利润率 40.40%，投资利税率 47.84%，全部投资回报率 30.30%，全部投资回收期 4.80 年，固定资产投资回收期4.80 年（含建设期），项目具有较强的盈利能力和抗风险能力。

　综上所述，通过本章上述所做的技术、经济、环境保护、安全等方面分析结果表明，“汽车线束项目”技术上可行、经济上合理；本报告认为：该汽车线束项目所提供的优质环保木皮市场前景良好，投

　资方向正确，技术方案设计先进合理，经济效益突出，因此，本期工程汽车线束项目的投资建设并实施无论是经济效益、社会效益还是环境保护、清洁生产都是积极可行的。

　八、汽车线束项目达纲年经济技术指标

　序号 项目 单位 指标 备注 1

　占地面积

　平方米

　54754.03

　82.09 亩

　1.1

　容积率

　 1.03

　 1.2

　建筑系数

　 58.11%

　 1.3

　投资强度

　万元/亩

　173.73

　 1.4

　基底面积

　平方米

　31817.57

　 1.5

　总建筑面积

　平方米

　56396.65

　 1.6

　绿化面积

　平方米

　3625.16

　绿化率 6.43%

　2

　总投资

　万元

　18244.22

　 2.1

　固定资产投资

　万元

　14261.50

　 2.1.1

　土建工程投资

　万元

　4128.59

　 2.1.1.1

　土建工程投资占比

　万元

　22.63%

　 2.1.2

　设备投资

　万元

　4886.96

　 2.1.2.1

　设备投资占比

　 26.79%

　 2.1.3

　其它投资

　万元

　5245.95

　 2.1.3.1

　其它投资占比

　 28.75%

　 2.1.4

　固定资产投资占比

　 78.17%

　 2.2

　流动资金

　万元

　3982.72

　 2.2.1

　流动资金占比

　 21.83%

　 3

　收入

　万元

　30692.00

　 4

　总成本

　万元

　23322.21

　5

　利润总额

　万元

　7369.79

　 6

　净利润

　万元

　5527.34

　 7

　所得税

　万元

　1.03

　 8

　增值税

　万元

　1016.52

　 9

　税金及附加

　万元

　341.00

　 10

　纳税总额

　万元

　3199.97

　 11

　利税总额

　万元

　8727.31

　 12

　投资利润率

　 40.40%

　 13

　投资利税率

　 47.84%

　 14

　投资回报率

　 30.30%

　 15

　回收期

　年

　4.80

　 16

　设备数量

　台（套）

　147

　 17

　年用电量

　千瓦时

　1125861.34

　 18

　年用水量

　立方米

　13256.32

　 19

　总能耗

　吨标准煤

　139.50

　 20

　节能率

　 24.69%

　 21

　节能量

　吨标准煤

　56.98

　 22

　员工数量

　人

　428

　第二章

　汽车线束项目建设背景及必要性

　一、项目承办单位背景分析

　（一）公司概况

　未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。

　展望未来，公司将立足先进制造业，加强国内外技术交流合作，不断提升自主研发与生产工艺的核心技术能力，以客户服务、品质树品牌，以品牌推市场；致力成为产业的领跑者及值得信赖的合作伙伴。公司根据市场调研，结合国家产业发展政策，在大力发展相关产业的同时，积极实施以“节能降耗、环境保护、清洁生产”为重点的技术改造和产品升级换代，取得了较好的经济效益和社会效益；企业将以全国性的销售网络、现代化的物流运作、科学的管理、良好的经济效益、与客户双赢的经营方针，努力把公司发展成为国内综合实力较强的相关行业领军企业之一。公司坚持以市场需求为导向、以科技创新

　为中心，在品牌建设方面不断努力。先后获得国家级高新技术企业等资质荣。

　公司建立完整的质量控制体系，贯穿于公司采购、研发、生产、仓储、销售等各环节，并制定了《产品开发控制程序》、《产品审核程序》、《产品检测控制程序》、等质量控制制度。

　二、产业政策及发展规划

　（一）中国制造 2025

　中国特色社会主义进入新时代，我国经济发展也进入了新时代，基本特征和判断依据是我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。2017 年底的中央经济工作会议指出，推动经济高质量发展是当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求，必须加快形成推动高质量发展的指标体系、政策体系、标准体系、统计体系、绩效体系、政绩考核。“构建推动经济高质量发展的体制机制是一个系统工程，要通盘考虑、着眼长远，突出重点、抓住关键。”继续发扬敢为人先的精神，以全面深化改革推动体制机制创新，实施创新驱动发展战略，促进经济高质量发展。党中央的坚强领导为经济高质量发展提供根本保障。市场经济运行效果受不同国家的国情和文化等因素影响，但根本上还是取决于其制度驾驭能力。改革

　开放以来的实践表明，我国成功驾驭和发展市场经济，取得了举世瞩目的成就，展现了社会主义市场经济体制的优越性。其中，起根本性作用的是坚持党的领导。面对纷繁复杂的国内外政治经济环境，尤其要坚持党中央集中统一领导，发挥党总揽全局、协调各方的领导核心作用和掌舵领航作用。这不仅是我国社会主义市场经济体制最重要的特征，也是保证社会主义制度具有强大动员能力和高效执行能力的重要基础。同时，要处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用，更好发挥政府作用。以提高发展质量和效益为目标，以发展高科技、实现产业化为方向，坚持深化改革、创新引领、绿色集约、开放协同、特色发展，优化全省高新区布局，创新高新区发展体制机制，全力推进产业转型升级，全面提升科技创新能力，着力打造国际一流的产业发展生态和创新创业生态，努力将高新区建设成为创新驱动发展示范区、新兴产业集聚区、转型升级引领区、高质量发展先行区，形成区域经济新的增长极，为我省构建现代化经济体系提供有力支撑。

　（二）工业绿色发展规划

　积极推动工业低碳转型发展是转变经济发展方式的重要抓手。随着全球应对气候变化大趋势的发展，太阳能、风能等可再生能源、新

　能源汽车等低碳技术和产品、全球碳排放交易市场、碳税、碳关税等低碳制度体系不断发展，并逐渐成为全球各国转变经济发展方式的重要措施。近些年来，尽管节能减排工作取得了大的进展，但我国经济发展的整体模式，尤其是工业发展的高消耗、高污染、高排放模式，仍没有得到根本性转变，国内经济社会发展仍然面临严峻的资源、环境和生态问题。在这种形势下，积极推动工业低碳转型发展成为全球各国转变经济发展方式，提升工业未来竞争力的重要抓手。绿色发展、循环发展、低碳发展是相辅相成的，相互促进的，可构成一个有机整体。绿色化是发展的新要求和转型主线，循环是提高资源效率的途径，低碳是能源战略调整的目标。从内涵看，绿色发展更为宽泛，涵盖循环发展和低碳发展的核心内容，循环发展、低碳发展则是绿色发展的重要路径和形式，因此，可以用绿色化来统一表述。

　（三）x xxx 十三五发展规划

　随着战略性新兴产业的进一步加速发展，顺应经济转型需要的新兴产业，正在成为中国经济蓄势前行的新动力。发展新兴产业能够完善国民经济产业体系，增加有效供给，在创造经济价值的同时又能促进经济发展。新兴产业大都为技术、资金、知识密集型产业，其发展能够转变经济增长方式，促进经济的可持续发展。此外，新兴产业又

　能为传统产业提供技术支持，有利于促进传统产业的升级改造，优化产业结构。新兴产业继续保持全球产业...

篇八：线束企业生产计划管理

计划管理制度 第 1 页 生产计划管理制度 篇一：生产计划管理规定 ******铜业制品有限公司 总办管字「2012」第 003 号 【密级】机密□ 秘密□ 内部□ 普通□ 【急度】特急□ 紧急□ 普通□版本 A 共 5 页 生产计划管理规定 一、目的：

　1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期； 2、提高计划的执行力，严肃计划指令； 3、缩短产品生产周期，降低库存； 4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失； 5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常情况进行及时合理的生产调度；

　生产计划管理制度 第 2 页 6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确； 7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值； 二、部门职责及权限：

　一）、部门职责：

　1、计划：按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况， 合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划； 2、跟踪：对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪； 3、协调、调度：在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有一定的影响的情况下，及时组织相关 部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度建议； 4、反馈：及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息

　生产计划管理制度 第 3 页 及时反馈给业务员； 5、考核：检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种 生产考核制度； 6、现场检查：协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核； 7、物流控制：负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责； 二）、权限：

　1、对各车间下达生产计划指令，各部门必须严格按生产计划执行； 2、检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核； 3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调； 4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有建议权，并跟踪落实情况；

　生产计划管理制度 第 4 页 5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的 20～40%的权力； 三）、各车间必须围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产； 四）、准时交货是生产计划部的最终目标； 三、生产订单管理流程：

　1、日常业务：业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员 2、样板：业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员 3、订单交期由各车间主管根据各车间自身情况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货 期负第一责任，生产计划部负第二责任； 4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购； 5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、

　生产计划管理制度 第 5 页 刀具等，在一周内下转到生产车间和编写《生产工艺作业指导书》，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据； 6、《生产工艺作业指导书》要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作《生 产工艺作业指导书》的，可以在交付样品《生产工艺作业指导书》时注明同 XXX 产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效； 7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时必须同时将《生产工艺作业指导书》下达到生产部门，由生产部门进行产前培训，无《生产工艺作业指导书》的必须写清楚产品质量标准详细要求； 8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车 间填写《发外加工通知单》，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控； 9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交

　生产计划管理制度 第 6 页 货期，请在 24 小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法 解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。

　四、生产计划管理和生产数据管理流程：

　1、 生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一责任人在评估交期后回签；各车间 主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每天 8：00 收集前一日各车间机台生产日报表； 2、 生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时 到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的情况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决； 3、 各车间的生产数据由各车间班组长负责在每天下班之前提供给统计员，统计员负责对提供的生产

　生产计划管理制度 第 7 页 数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员； 4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品 交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责； 5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认 交货期，并以书面形式确认； 6、责任确认：各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责； 7、延误反馈：各环节不能按生产计划指令完成时，生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计 划部，考核为提前 1 天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；

　生产计划管理制度 第 8 页 8、补料流程：

　1）、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定 并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但必须核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内提供合格物料给下工序部门； 2）、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废 单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产； 9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明； 10、投诉处理：业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生 产计划部必须在接到投诉的 24 小时内做出回复； 11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写《联络单》交生产计划部，联络单要求

　生产计划管理制度 第 9 页 内容填写清楚、详细，由生产计划部转责任生产车间，由责任车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由责任部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行； 12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面 信息，今后追究责任一切以书面信息为准； 13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理， 否则按默认处理； 14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严 禁等到交货期再反馈； 五、生产计划考核：

　1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因必须电话沟通，否则每单 延误扣罚 20 元；当生产计划员将订单交给各责任车间主任时，各责任车间主任必须在第一时间（最迟不能超过 24 小

　生产计划管理制度 第 10 页 时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为责任车间的交货期作为考核； 2、采购外协及外协确认时间为收到《物资申请购买单》12 小时内，新产品除外，若因采购确认时间 较长延误生产部门确认时间，追究采购部门责任，处罚金额等同上述第一项； 3、各责任部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货 10：00 界 定），需填写《异常信息反馈单》给生产计划部门，否则每单扣罚各责任人 10 元/款；由于技术原因造成延误，责任部门还需要提供技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门； 4、各责任单位填写《异常信息反馈单》确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因， 无论是否反馈均扣罚各责任人和计划员各 30 元/单，若是外部门原因，处罚相关责任部门； 5、属技术问题跟踪不到位，提供不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门 20 元/单；

　生产计划管理制度 第 11 页 6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关责任人及责 任检验员各 30 元/次，造成严重损失的按照相关制度执行； 7、涉及采购的应在接单 24 小时内填写《申购单》，采购部在 24 小时内发单到供应协作商，否则每单 罚款 10 元（新产品、新零件除外）； 8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在 24 小时内未及时处理或反馈给 上级领导的，扣罚生产计划部责任人 50 元/次； 9、业务投诉后，生产计划部和各车间责任人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣 罚生产计划部责任人和各车间责任人以及相关部门主管50 元/次； 10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单 造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员 10 元/单；

　生产计划管理制度 第 12 页 11、各级主管部门第一责任人，要额外承担下属部门延误考核金额的 50%； 12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），必须以书面形式经副总经理以 上审批后下达到生产计划部，若是紧急情况可先电话或口头沟通并且事后补单，24 小时内无书面信息，扣罚业务员 10元/次，若造成损失由业务员承担； 13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务 员 50 元； 14、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但必须反馈，否则追究未反馈责任； 15、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应积极 反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚责任人 50 元/次，造成重大损失的另外按损失费用的 10～50%考核；

　生产计划管理制度 第 13 页 16、出现问题并有扯皮现象，责任无法确认时按规定对责任双方同时进行考核； 17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间必须严格按生产计划执行，有困难上报生产部 经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按 100 元/单处理相关责任人； 18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对“灰色地带”的考核依造成同等损失的制度执行； ********铜业制品有限公司 总经办：

　2012.2.20 呈报：总经理、副总经理张贴范围：公司各宣传橱窗 发放范围：主任级以上人员、公司各级管理部门 一线员工 印发 1 份存档 1 份 篇二：生产计划管理制度 鲁银粉末制品公司生产计划管理制度

　生产计划管理制度 第 14 页 1 目的 理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质、按量完成。

　2 适用范围 适用于公司生产计划的制定与控制。

　3 职责 a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

　b）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。

　c）生产管理部、车间、供应部、销售部按照要求编制相关计划。

　4 生产计划的类型 4.1 公司年度/月生产计划。

　4.2 生产部月度/日滚动生产计划。

　4.3 车间月度计划、班组计划/机台日滚动计划。

　5 生产计划的编制、审批及发放 5.1 公司年度/月生产计划的编制、审批及发放 5.1.1 公司年度生产计划的编制、审批及发放

　生产计划管理制度 第 15 页 a）公司年度计划由总经理组织采购部、销售部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年 12 月 10 日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产管理部根据会议精神于 12月 15 日前编制完成，经总经理审批于 12 月 20 日前下发执行。

　b）公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

　c）公司年度计划必须反映公司年度计划总产值、总收入、总利润等目标、上下半年产值、收入、利润分布、产品大类（按客户分类或按齿毂类、结构件类、滑块类及其他等）产值、收入、利润分布等信息。

　d）年度计划发放范围：董事长、总经理、采购部、销售部、生产管理部、财务部、各生产车间。

　5.1.2 公司月生产计划的编制、审批及发放 a)、销售部负责客户订单的接收和合同的签订工作。销售部按照职责分工，每月 25 号前，要收集、汇总所有客户订单（新产品开发订单随到随收），并在接到客户的订单或合同后，在每月 26 号前，按本公司规范化的订单格式重新整理，填制成公司初步生产计划作业单，作业单项目主要包括订单号、客

　生产计划管理...

篇九：线束企业生产计划管理

新威电子实业有限公司（通讯厂）

　生产计划强制执行管理制度 第 1 章

　总则 第 1 条

　为加强对生产计划执行中的控制管理，促进各级生产单位和生产辅助部门能够各司其职，做好生产计划控制各个方面的工作，保证生产计划的按期完成，特制定本制度。

　第 2 条

　本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划的控制过程中的各项事宜。

　第 3 条

　职责 ——各部门职责如下。

　1 3.1 销售部：负责了解客户需求，制定销售月计划和订单

　3.2

　C PMC 部：负责《生产计划单》的制定与物料需求的分析，《 月 生产计划》 、 《周生产计划》 及《生产日计划》的编制和下达，生产进度的跟进，异常的处理 ， 并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。

　3 3.3 仓务部：负责物料的储存，进，出仓作业和分料、发放、报欠物料账目管理工作；

　4 3.4 生产部：

　各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理，严格按照 计划部 所下达的计划安排生产，按预期计划掌控生产的进度，合理安排生产现场的人、机、料，对本车间的生产计划负全责。

　3.5 ．各相关职能部门 ：开发部、采购部、品质部、E PIE 部等 主要负责生产的辅助工作，要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。

　第 2 章

　生产环节的控制 第 4 条

　各生产车间要按照计划部下达的生产计划严格分配作业，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。

　第 5 条

　生产部应在生产当日结束时拟订第二日的生产计划，并将物料需求计划在当日报送仓储部；仓储部接到生产车间的物料需求后，必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。

　第 6 条

　各生产车间在每日上班后应召开由生产主管主持的简短的生产早会，其内容包括以下三项。

　1．总结昨日生产状况。

　2．指出目前完成生产计划的情况及存在的不足。

　3．布置生产任务及工作要点。

　第 7 条

　在进行正式生产前，各班组应花费一定时间做好生产的准备工作，包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作，由生产车间主任负责监督，以此来保证生产的进度。

　第 8 条

　各生产人员在产品生产中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产，防止因不规范或错误的操作造成产品不合格及设备故障，以及生产时间的浪费，从而导致生产进度的拖延。

　第 9 条

　品质部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作，经检验过的半成品与成品必须标注显著的标记，并及时登记检验记录。

　第 10 条

　检验好的成品在入库后，生产车间的相关人员要根据入库凭证及时登记生产日报表，并将其上报生产部。

　第 11 条

　生产中出现的突发事故，计划部应派人进行处理及调整资源，任何部门及人员不得进行干扰，应按计划部人员的调整指令调整生产。

　第 12 条

　接到客户的需求计划更改或临时急需订货单时，销售部要及时与计划部联系，计划部对生产计划进行调整，调整后的生产计划报厂长、协理及副总同意后，通告相关部门及各生产单位执行。

　第 3 章

　生产进度的掌控 第 13 条

　生产车间进行投料生产后，计划部应派出计划员随时了解和掌握生产的实际现状和进度状况，如果生产进度发生延误，应督促相关部门进行改善。

　第 14 条

　计划部应根据各生产车间的日报表了解车间的生产进度是否偏离生产计划，并派出人员不定期到现场了解生产入库数、各工序的传递状况、品质状态等生产实际情况，将生产过程中物料及不良品的返修情况及时反馈给相关部门，与品质部进行协商，加强对各品质控制点的管理。

　第 15 条

　计划部应根据掌握和了解的生产情况对现状进行分析，确定哪些车间或品种的进度与计划不符，是否存在在制品过多等现象并及时做出调整。

　第 16 条

　计划部对已发现的问题或不良现象，应会同相关的生产车间查明原因，并组织生产管理人员对每天的生产状况进行总结。

　第 17 条

　对影响生产进度的问题，要求相关部门或车间整改，并落实具体人负责和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行的问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报协理甚至副总进行协调和解决，以确保生产计划的严肃性和可执行性，推动生产计划的按时完成。

　第 4 章

　作业现场的控制 第 18 条

　各生产车间应根据生产计划的进度安排表对各自车间内的产品、数量、质量、生产设备等进行平衡，控制投产量与投产设备的数量，防止造成生产的中断或零部件的积压。

　第 19 条

　对生产现场的信息，各生产车间要进行迅速的反馈，对可能影响生产进度的信息要高度重视，及时调整生产，若需要相关部门的配合则及时上报厂部。

　第 20 条

　各生产车间要做好对半成品流转的管理，确保半成品的数量与质量，做好与其他车间的衔接工作。

　第 21 条 生产余力的管理要求。

　1．各生产车间要掌握用于生产的机械设备和作业人员的实际生产能力，统筹协调好作业的分配与调整，谋求生产计划的工作量与生产能力之间的平衡。

　2．当生产工作量超负荷时，要及时上报厂部，厂部应通过加班、外包、延长交货日期、调配其他闲散人力或增加机器设备等办法加以解决。

　3．当生产工作量负荷不足时，说明生产有余力，生产部应采取提前生产计划进度或支援其他生产车间等调整措施，减少余工现象的发生。

　4．各班组出现余力问题时要及时向车间主任报告，由车间主任组织调整平衡；生产车间出现余力时，向生产部报告，由生产部出面组织在全工厂范围内调整平衡。

　第 5 章

　生产信息的控制 第 22 条

　各生产车间应加强对生产信息原始记录登记的管理，通过生产部下发的各种生产控制表单，将相应的生产信息进行登记，并每日一报，便于对生产进度进行掌控。

　第 23 条

　对各生产组织及职能部门在生产信息方面的要求。

　1．生产班组：在每日工作完成后将当日生产的产品种类、型号、数量、质量的情况上报生产车间。

　2．生产车间：接到生产班组的汇报后，将其进行汇总，上报生产部。

　3．仓储部：将每日材料发货数、库存数、半成品、成品入库数、库存数、发货数等上报销售部、生产部、采购部、计划部。

　4．品质部：定期将产品的质量检验结果上报生产部、厂部，对于发生的重大质量问题应该及时上报。

　第 6 章

　生产调度会议 第 24 条

　生产部于每周一、三、五召开包括车间主任与品质、计划、PIE 部等参加的生产调度会议，以加强对生产计划的控制。

　第 25 条

　在会议中，各生产车间的主任应向生产厂长汇报前两天的生产进度情况、各种品种的完成情况及生产中存在的问题。。

　第 26 条

　对于自身能够解决的问题，生产部应及时解决；需要其他部门协助的，由生产部负责与其他部门协商后解决。

　第 27 条

　生产调度会议必须指定专人对会议进行记录，重点记录会议中车间主任所反映的生产中存在的问题，防止问题遗漏。

　第 7 章 生产异常情况的处理 第 28 条

　各生产车间对生产中所出现的紧急状况要及时上报生产部，不得隐瞒。确保生产异常情况得以及时反馈，减少损失，满足出货要求；提高生产异常处理的响应速度，创造积极沟通的良好氛围。

　 第 29 条 生产异常要遵循“三即三现”的原则，即指“即时赶到现场”，“即时了解现况”，“即时解决现状”；“即时”是指在 15 分钟以内。

　 第 30 条 异常处理的各部门职责

　 1.

　生产部：负责将生产过程中发现的生产异常情况应及时反馈给当班组长，通知工程部、品质部相关人员即时赶到现场；统计生产异常所致停线时间与开线时间；预警下一批次生产单的缺料情况。

　2. PMC 部：负责跟进生产异常的处理情况，评估对计划的影响；协调处理物料缺料问题；判定缺料问题停线的责任单位。

　3. 品质部：负责将生产过程中发现的品质异常即时反馈，即时协调 C PMC 部与 PIE、工程部相关人员分析、处理、解决；判定品质异常停线的责任单位；跟踪品质异常处理结果。

　 E 4. PIE 部：负责接到生产异常反馈信息“三即三现”；判定制程工艺、设备、治具、操作等异常停线的责任单位。

　5. 责任部门：负责对异常问题即时了解、分析与解决；提出临时处理措施与永久预防措施。

　第 31 条 生产异常处理细则 1. 生产部在生产准备及制程中发现设备、物料、品质、操作、SOP 缺失等生产异常情况时，应即时报告拉长，拉长应根据情况通知相关人员处理，并填写《生产异常处理单》发受理部门。

　当 通知相关人员时，被通知人员在上班期间 15 分钟内赶到事发现场（如遇特殊情况应告知可以到达的时间或可以代行决策的人员,原则上不可以超过 25 分钟），如部门负责人不能及时赶到现场的，应在规定时间内派人到场，并参照以下程序进行处理：

　A．立即对所发异常按照“人机料法环”五个方面进行调查分析，查找异常原因； B．立即判断出问题的严重程度和其可能的影响程度，如事态严重由工程部召开现场会并汇报上级领导；

　C．找出发生异常的原因，立即采取措施，消除异常，防止事态继续扩大； D．落实相关参与处理部门责任。

　2. 品质部在进行品质检验时，及 E QE 执行巡检时发现品质、操作、设备、工具等异常情况，应即时报告当班拉长，拉长根据情况通知相关人员处理，并填写《生产异常处理单》发受理部门。

　3. 如果是品质异常，则应通知品质部相关主管处理，品质部主管应做到“三即三现”；如果是缺料异常，应通知 PMC 部主管处理，PMC 员应做到“三即三现”；如果是制程异常，应通知工程部 PE 处理，PE 应做到“三即三现”。

　4. 责任部门接到生产异常信息，应即时了解情况、分析原因、拿出临时解决措施及永久预防措施，不得推辞与拖延。对于不能即时解决的，应及时反馈。

　6. 当生产异常导致：1）生产停线超过 20 分钟；2）安全事故；3）批量不良时，当班组长须报告部门主管、经理、厂长与协理，由协理指挥，协调处理解决。

　第 8 章 生产异常预警、发现与预防的奖惩

　 第 32 条

　 异常发现越早处理越简单，问题越能够得到及时解决，对于预警提出人应经过考评后予以肯定给予奖励。所有异常 2 小时内必须拿出解决措施并开始实施，所有车间任何人无条件服从调配，所有资源暂时统一调配。对于不服从调配任何人均可以处于记大过处分。严重的可以处罚以后再提出开除处分。

　第9章 生产计划执行及完成结果奖惩

　第 33 条

　从计划部下单给各生产单位负责人签收即日起开始，生产各部门主管根据计划排期表的生产交货日期安排，审查自已部门人员、设备、辅料、物料等状况，确认自身各方面条件是否成熟，必须在 2 个工作日内回复计划部，如果能按计划排期任务完成交货，则签名生效执行计划。如果不能按计划期内完成交货，则回复计划部原因及需要放宽期限，待计划部重新确认后修改按新计划执行，一旦各部门确认签收计划排期后，就必须严格执行，准时按计划交货。

　第 34 条

　 每天的计划达成率大于 98%为合格，不作处罚。低于 98%大于 95%，处相关责任人一次 30 元处罚；低于 95%大于 90%，处相关责任人一次 60 元处罚；低于 90%大于80%，处相关责任人一 次 90 元处罚；低于 80%大于 70%，处 120 元处罚；低于 70%大于60%，处 150 元处罚；低于 60%，一律处罚 200 元一次。相关主管将根据责任大小，承担 10元～90 元不等的连带处罚 第 35 条

　因欠料问题影响交货不作处罚，由 PIE 评估因欠料影响的产能，及实际能完成量。

　第 36 条

　因来料品质问题影响产能，由生产部、PIE 部、品质部共同评估影响产能数，及实际能完成产能数。来料不良率大于 5%小于 15%，经查是 IQC 检验失误造成，则一次处于责任IQC 30 元处罚；不良率大于 15%小于 25%，则一次处于责任 IQC 60 元处罚；不良率大于 25%小于 35%，则一次处于责任 IQC

　90 元处罚；不良率大于 35%以上，每次处责任 IQC 120 元处罚；除了对以上责任 IQC 处罚外，每次 IQC 的直属主管将承担连带责任，根据以上不良率，分别每一次 10 元、20 元、30 元、40 元四个等级的处罚，并且 IQC 主管和责任 IQC 必须第一时间赵到现场处理解决，将损失降到最低。

　第 37 条

　排除因欠料和品质问题，因生产工艺、测试治具等问题造成生产下拉不良品太多，没有得到及时控制处理和解决，或者返工太多，而不能按计划交货，则相关 QC、QC 拉长、PE 等根据各自责任的大小，分别承担 10 元～50 元不等的处罚。

　第 10 章

　附则

　第 38 条 本规定由厂部制定，其解释权、修改权归厂部所有。

　第 39 条

　本规定经协理、厂长、副厂长、各部门经理、主管会议审议后，自下发之日起执行。

　 福 建 新 威 电 子 实 业 有 限 公 司 （通讯厂）

　生产计划执行异常反馈单

　 反馈车间：

　年

　月

　日

　产品代码

　产品描述

　工序名称 停线时间

　异常停线

　描述

　 签字：

　 日期：

　厂长/协理处理意见

　签字：

　日期：

　责任部门 PIE 部 计划部 开发部 设备部 注塑部 SMT 品质部 装配

　 车间 采购部 喷油部 丝印部 仓库

　 原因分析与解决措施 原因分析：

　临时措施：

　 长期措施：

　签字：

　 审批：

　日期：

　分发部门 PIE 部

　品质部

　计划部

　开发部

　设备部

　 装配

　车间

　SMT

　 喷油部

　丝印部

　注塑部

　业务部

　厂部

　 副总办 备注

　福建新威电子实业有限公司（通讯厂）

　序号

　流

　程

　责任部门/ / 人

　表

　单

　作

　业

　内

　容

　1 1

　计划部 《销售订单》 计划部主管根据业务部所...

篇十：线束企业生产计划管理

公 资 源 网生产计划管理生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划，是企业经营计划的重要组成部分PRODUCTION PLAN MANAGEMENT日期：XX年XX月XX日

　基本内容B A S I C C O N T E N T指标说明I N D E X D E S C R I P T I O N计划拟订P L A N N I N G如何管理H O W T O M A N A G E目录CONTENTS

　指 标 说 明I N D E X D E S C R I P T I O N

　指 标 说 明01020304

　指 标 说 明

　计 划 拟 订P L A N N I N G

　计 划 拟 订321

　基 本 内 容B A S I C C O N T E N T

　基 本 内 容

　基 本 内 容

　如 何 管 理H O W T O M A N A G E

　如 何 管 理

　如 何 管 理

　如 何 管 理

　办 公 资 源 网感谢您的观看生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划，是企业经营计划的重要组成部分PRODUCTION PLAN MANAGEMENT日期：XX年XX月XX日

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